У каждого из нас был менеджер, который заставлял нас чувствовать, что нам хочется уйти.
Например: ваш менеджер поручил вам проект, который — если бы он сделал один глоток из чаши реальности — вы бы ни за что не смогли завершить к дедлайну. Или: ваш менеджер все время говорил об улучшении корпоративной культуры, но при этом ясно продемонстрировал, что сам не имеет ни малейшего понятия, как это сделать. Если это похоже на правду, то это то, что вам нужно прочитать сегодня!
За свою карьеру у меня были ужасные менеджеры. Теперь, когда я знаю то, что знаю, я понимаю, что у этих плохих менеджеров просто не было инструментов, необходимых для эффективности. Пока я пишу это, я слышу, как моя мать говорит: «Благослови их маленькие сердца». Но я рискну сказать — поскольку вы все еще читаете — у вас был похожий опыт. Либо это, либо ваша кнопка обновления не работает должным образом.
В любом случае, я хотел бы поделиться тем, что я узнал. Проще говоря, рабочая сила сегодня полна оккупантов.
Кто такой оккупант?
Оккупанты — это люди, которые существуют в определенном положении, но не знают — или не имеют истинной цели — почему они там находятся. На самом деле они просто легкие утки. А что происходит, когда вы не чувствуете, что у вас есть сильная цель? Вы просто назначаете себе ее. И эта цель может выглядеть гораздо больше как повестка дня. Интересно то, что назначая себе повестку дня, мы обычно назначаем себе что-то, что мы можем легко выполнить — или контролировать — потому что вызов подвергнет нас настоящему испытанию. И это может быть страшно.
Просто спросите человека, который ставит себе новогоднее обещание не есть сладкое, а затем покупает Oreos 2 января как символ того, что никогда больше не вернется к шоколаду. Каким-то образом этот человек поглощает целый ряд Oreos, запоем просматривая эпизоды «Маленького домика в прериях». Черт возьми, миссис Олсен! Лора не крала конфеты из вашего магазина! Я пишу здесь, основываясь на личном опыте. Но я отвлекся.
Вот еще один пример. А как насчет человека, который покупает абонемент в спортзал, а затем, смотря телевизор (вместо того, чтобы заниматься спортом), злится на рекламу абонемента в спортзал, как будто это пассивно-агрессивные подсознательные сообщения, направленные на него, потому что он не ходил в спортзал целый месяц? Ой. Это снова я.
Но суть в том, что многие люди не видят свои личные проблемы до конца. А стать хорошим менеджером означает, что вы увидите процесс развития до самого конца.
Плохие менеджеры часто стремятся контролировать то, что лежит на поверхности, что проявляется в придирках и микроменеджменте мелких задач. Эти плохие менеджеры чаще всего делятся на три категории: Наблюдатели за часами, Искатели ошибок и «Я уже показал вам, как это сделать один раз».
Давайте начнем с Наблюдателей за часами. Наблюдатели за часами управляют тем, что, по их мнению, легче всего контролировать. Они сосредоточены на том, когда вы приходите на работу, как долго вы остаетесь на перерыве и когда вы уходите. Конечно, управление временем важно, но если это единственный фокус производительности сотрудников — без акцента на производительности — возникает проблема. Когда дело доходит до целей надзора, Наблюдатели за часами, похоже, не обладают глубоким пониманием производительности сотрудников.
Часовые наблюдатели фокусируются на времени, потому что это легко — и да, это оценочно — но это игнорирует создание продукта, которое является центральным для цели организации. Часовые наблюдения как стиль управления подрывает способность сотрудников участвовать в творческом процессе, который будет производить общие организационные цели. Вопрос, который следует задать Часовым наблюдателям: есть ли у вас возможность управлять производством, которое происходит каждый рабочий день, а также жизненным циклом сотрудников?
Далее идут Искатели ошибок. Эти менеджеры довольно интересны, потому что Искатели ошибок видят в своих сотрудниках самих себя. Сотрудник — зеркало Искателя ошибок. Единственный способ для Искателя ошибок почувствовать свою ценность как менеджера — это найти недостатки в каждой маленькой детали, чтобы поднять свою собственную значимость до уровня релевантности — почти как лекарство — и почувствовать себя лучше. Обычно вы видите, как это происходит, когда Искатели ошибок приносят ненужную или смещенную критику, когда она не оправдана. Например, Искатель ошибок обратит внимание на такие вещи, как «an» в документе DRAFT перед гласной, вместо «a». Очевидно, что они полностью проигнорировали содержание, чтобы увидеть недостаток, и их критика — это слабая попытка выразить власть.
В этой ситуации я слышу, как моя мать говорит: «Дитя, пожалуйста».
Другой пример поиска ошибок: возможно, вы запнулись на слове в презентации, и все, на чем мог сосредоточиться ваш менеджер, — это эта запинка, хотя остальная часть вашего контента была представлена очень хорошо.
Классический признак Error Finder проявляется на собраниях персонала, когда другие люди подписываются на повестку дня, чтобы обсудить важные моменты. На протяжении всего собрания Error Finder будет доминировать — и в конечном итоге будет единственным, кто говорит. Эти менеджеры хотят контролировать ошибки, чтобы они могли надеть плащ супергероя и полететь на помощь, как будто они не несут ответственности за всю операцию.
Если на этом этапе не ясно, у Error Finders есть серьезные проблемы. И, по моему мнению, из трех, этот тип менеджеров может нанести сокрушительный удар по метрике текучести кадров в организации. Хуже того, сотрудники, работающие под Error Finder, страдают от некоторых реальных посттравматических эффектов.
Наконец, мы доходим до «я уже показывал вам, как это делать один раз». Этим менеджерам не хватает терпения и сочувствия к обучающей информации. По их мнению, необходимость повторять процессы указывает на недостаток интеллекта, и они используют скрытые тактики страха и запугивания, чтобы удержать от дополнительных запросов. Таким образом, именно поэтому они хотят запугать вас, говоря: «Я уже показывал вам, как это делать». Эти менеджеры известны тем, что говорят: «Я научился этому сам, и никто на самом деле не показал мне, как это делать». Поэтому они думают, что вы должны волшебным образом знать, что делать. По сути, это менталитет «вытащи себя за волосы» — но на стероидах.
Эти менеджеры — убийцы культуры. Причина, по которой они так негативно настроены и защищены информацией, которую они дают, заключается в том, что они сами не понимают процесс — или как его выполнять. Печально то, что они с радостью показали бы вам, как это сделать, если бы знали, как это сделать! Вместо этого они полагаются на защиту своего титула «менеджера», чтобы обеспечить свою безопасность.
Как писал Брюс Ковилл: «Утаивание информации — суть тирании. Контроль над потоком информации — инструмент диктатуры».
Так что этот гнев — или это желание уйти за дверь — которые вы чувствуете, на самом деле является неспособностью вашего некомпетентного менеджера продемонстрировать компетентность в той области, в которой он вас обучает. Большинство людей — и хорошие менеджеры в особенности — понимают, что существует множество стилей обучения, и что человек может не усвоить всю информацию, если ему что-то показать один раз.
Однако, когда человек, который вас тренирует, сам обладает минимальной глубиной, вы можете почти гарантировать, что то, что она вам даст, будет тем, что она сможет контролировать. Чаще всего, то, что она может контролировать, — это ее отношение. Так что отношение — это то, что она вам дает.
Все три сценария плохого управления, описанные выше, имеют одну общую черту: отсутствие потенциала. Словарь Вебстера определяет потенциал как «способность сдерживать или иметь дело с чем-либо; умственная или физическая сила».
И для лидерства нужна способность. Лидер, продемонстрировавший способность, понимает, что важно правильно обучать, оценивать и отслеживать информацию для производительности. Если есть недостатки у сотрудников, менеджер с способностями будет отслеживать эти недостатки и разрабатывать план роста для сотрудника, чтобы способствовать профессиональному развитию.
Помните, что на рабочем месте главное — это уважение: сотрудники к менеджерам, а менеджеры к сотрудникам. Когда люди не чувствуют уважения на рабочем месте, особенно со стороны своих менеджеров, за этим неизбежно последует низкая производительность. Менеджеры, которые не руководствуются креативностью своих сотрудников, индивидуальным стилем обучения и чувством личной свободы, обречены на создание токсичной рабочей среды, в которой сотрудники не могут преуспеть. А сотрудники, которые не чувствуют уважения, вероятно, должны пересмотреть, является ли эта работа подходящим местом для них.
Независимо от того, решите ли вы остаться или уйти, надеюсь, вы найдете в себе смелость поговорить с кем-то из высшего руководства о своих трудностях. Зачастую менеджеры, описанные выше, так хорошо отполировали свои фасады, что высшее руководство не осознает их недостатков. Найдите минутку, попросите о помощи, узнайте свою цепочку подчинения и поймите, как ее использовать. Даже если это ваш первый день.